In het mbo zijn teams de eenheden waar het om draait. Zij zijn verantwoordelijk voor kwaliteit en innovatie. Kwaliteit, ook in innovaties, is echter steeds moeilijker vast te pakken. Het werk wordt complexer en onzekerder, ook omdat het werkveld waartoe opgeleid wordt, verandert. Teamwork is nodig omdat het werk simpelweg niet alleen gedaan kan worden; je kunt niet meer alleen overzien wat goed is en wat het goede is om te doen. Tel daarbij op dat veel partijen een beeld hebben bij die kwaliteit - ouders, studenten, overheden, inspectie, de school, en natuurlijk collega’s -, dan stijgt de complexiteit en is wat goed is om te doen nog lastiger te bepalen. Het werken in teams is daarbij in zichzelf ook uitdagend: samenwerken, samen een beeld hebben van de opdracht, samen een ambitie hebben: zaken die niet vanzelf gaan, maar die wel nodig zijn als we ervan uit gaan dat professionals goed werk willen leveren; wij doen dat.
Als team werken aan complexe opdrachten vraagt leren: het niet-weten in die complexiteit aangaan. Het vraagt vanzelfsprekend ook dat het team resultaat boekt. In dit leren en realiseren is het hebben van een gedeelde set aan normen van belang: die geeft richting aan gezamenlijk handelen en houvast voor gezamenlijke reflectie. Want geen reflectie zonder norm en geen betekenisvolle actie zonder reflectie. We weten echter dat het samen komen tot een set aan normen, een professioneel frame zoals wij dat noemen, niet eenvoudig is, juist vanwege die complexiteit en vanwege de uitdagingen van teamwerk.
De vraag die daarom in dit door het Nationaal Regieorgaan Onderwijsonderzoek (NRO) gesubsidieerde onderzoek centraal staat, luidt: hoe kan een team samen bepalen wat goed werk is in de klus die voorligt? De formulering als onze hoofdvraag is: ‘Op welke wijze kunnen teams in het mbo leren een professioneel frame te vormen zodat dit leidt tot een grotere effectiviteit van het team en wat zijn daarbij de randvoorwaarden?’.
We hebben deze vraag onderzocht samen met zeven teams die één tot anderhalf schooljaar aan de slag zijn geweest met hun eigen opdracht. We hebben ze in die tijd in gemiddeld 5 à 6 bijeenkomsten ondersteund. Omdat we wilden leren hoe we het teamleren het beste konden ondersteunen, zijn de teams in twee rondes gestart.
Het belangrijkste inzicht is dat het waarderen en benutten van eerdere ervaringen nodig is in het samen bepalen van goed werk. Wat kom je in de nieuwe complexe opdracht tegen waar je al eerder ervaring in hebt opgedaan? In de ervaringen start het met elkaar zoeken naar: dit vinden wij goed werk.
Daarbij is het wel zo dat je in een bestaand team anders werkt dan in een nieuw team. Een bestaand team kan immers terugvallen op gewoonten en gemeenschappelijke ervaringen. Van daaruit kan een bestaand team een nieuw frame vormen voor een nieuwe opgave, een nieuwe complexe opdracht. Dit kan het doen door verder te gaan met ‘goede’ gewoontes, en ‘slechte’ gewoontes achter te laten. Een nieuw team heeft die gemeenschappelijke ervaring niet en heeft daarom iets anders te doen: namelijk individuele eerdere ervaringen onderzoeken om van daaruit op zoek te gaan naar een gemeenschappelijk beeld van goed werk in de opgave die voorligt.
Het vormen van een frame kan in beide gevallen op een gelijksoortige wijze plaatsvinden:
- geef als team vorm aan de opdracht: maak er een eigen opgave van die je als team echt wilt oppakken, en heb daarbij aandacht voor een gedeelde ambitie;
- maak de normen die je formuleert zo concreet mogelijk, maar timmer ze niet vast; en als het woord ‘norm’ tegenstaat, werk dan met de vraag ‘wat zijn onze beelden van goed werk?’;
- bepaal mijlpalen met elkaar en ga aan de slag;
- werk met de beelden van goed werk, door ze geregeld terug te laten komen om dat wat je doet ermee te vergelijken (een moment van reflectie): op een moment dat er vertraagd kan worden, of omdat de voortgang stokt omdat de beelden niet geleefd worden of in de weg zitten, of als er nieuwe mensen in het team komen met een eigen inbreng. De hulpvraag is: passen ze nog?
Zo kan er collectiviteit ontstaan, wordt er geleerd en gerealiseerd en kun je als team effectiever zijn. Dit gaat echter niet vanzelf. De meest belangrijke randvoorwaarden zijn:
- een team dat de bereidheid heeft om een opdracht tot opgave te maken, met teamleden die persoonlijk in willen stappen en zelf wil onderzoeken wat goed is voor de eigen praktijk aan nieuwe ontwikkeling;
- een teamleider die de opgave sponsort en ondersteunt, die mee zoekt naar wat de opgave is, in plaats van vooraf te bepalen hoe het eruit moet zien;
- een begeleider die het team in leren en realiseren kan begeleiden, daarbij een aanpak zoals voorgesteld volgt;
- en een context waarin de door het team geformuleerde opgave past in het moment en de richting van de organisatie, waarin de teamleden bij elkaar kunnen komen, en waarin gebeurtenissen die van invloed kunnen zijn op het realiseren van de opgave besproken kunnen worden.
Om in bovenstaande vier stappen succesvol te zijn, kunnen we een aantal werkvormen en ‘tools’ aanbevelen.
Om samen ambitie te formuleren bij de opdracht en er een eigen opgave van te maken, werkt het als je een droomscenario voorleest en de mensen uitdaagt daarin te gaan denken. Mensen komen uit de waan van de dag en zoeken naar dat wat hen beweegt.
Aan te bevelen is om de normen die je formuleert in beeld te vangen of om er een lied aan te koppelen. Het lijkt wellicht raar, maar een van onze teams is blij dat ze zo de norm in herinnering kunnen brengen zonder het gevoel te hebben collega’s aan te vallen. En het helpt natuurlijk in reflectiemomenten: ze liggen zo op tafel. En tegelijk hebben we ontdekt dat het een hele kunst is om de beelden van goed werk vast te leggen. Dat gaat niet vanzelf. Misschien zijn we het niet gewend, of willen we ons niet vastleggen? Wij zijn nieuwsgierig naar de echte redenen hiervoor. Een mooi punt voor vervolgonderzoek.
Een betekenisvolle reflectievorm is een tijdlijngesprek: zet met elkaar een op een rij wat er allemaal gedaan is in het werken aan de opgave en bespreek de sleutelmomenten. Dit hebben wij als onderzoeksinstrument ingezet, voor de teams was het vooral een zinvol reflectiemoment.
Nodig om in de rugzak te hebben, is een hulpmiddel voor ’goed’. Het concept van ‘goed werk’ is daarvoor aan te bevelen: werk dat goed is, goed doet en goed voelt. De 3 E’s – van excellent, ethisch verantwoord en energie-gevend – zijn leidend geweest in vele van de vragen die we gesteld hebben tijdens het begeleiden van teams. Je kunt er betekenis mee creëren en koers houden.
Wat ook werkt, is dingen laten maken: een droomscenario, een beeld, even iets schrijven. Iets maken biedt iedereen de kans om weer te verschijnen in het gesprek. Het is daarna makkelijker om te verbinden. Muzisch werken noemen we dit. Interessant ook, want het maakt het professionele werk ineens ook persoonlijker. En mag dat, past dat bij wat een professional is?
Het belang van de teamleider in het succesvol doorlopen van de voorgestelde stappen, willen we benadrukken. Een teamleider die sponsort en meezoekt, is wezenlijk. En vraagt ook veel en vaak ook nieuws van teamleiders. Onderzoek naar leiderschap bij teamleren laat namelijk zien dat teamleiders zich vooral richten op het leren van teamleden en niet zo zeer op het teamleren. Hoe de rol van leider in collectief leren in te vullen, is dan ook een mooie vervolgvraag.
Een belangrijke bijvangst van ons onderzoek is de manier waarop we dat gedaan hebben. Wij denken dat die manier inspirerend kan zijn voor andere onderzoekers die net als wij in complexe situaties onderzoek willen doen waarin het bijdragen aan de praktijk hand in hand gaat met het ontwikkelen van kennis. We wilden verbeteren combineren met onderzoeken, zonder dat de mbo-teams ‘last’ zouden hebben van ons onderzoek. Dus terwijl de teams bezig waren met het werken aan hun opgave wilden we inzichten verzamelen en deze omzetten in kennis in de vorm van verhalen, en handreikingen. Door deze ambitie kregen we bij het opzetten en uitvoeren van ons onderzoek te maken met een aantal uitdagingen.
Een eerste uitdaging, de vele rollen en vaardigheden die nodig bleken (zoals teamlid, teamleider, begeleider, rapporteur, ontwerper, onderzoeker, projectleider), hebben we opgepakt met een ontwerp in drie lagen: een laag met de teams, een laag met begeleiders en laag met onderzoekers. In en door die lagen hebben we in een proces van actie en reflectie gewerkt.
Een tweede uitdaging voor ons was hoe data vast te leggen zonder het teamproces te storen. We hebben besloten het radicale principe te hanteren “alle activiteiten in de teams staan ten dienste van het teamproces”. Dit principe sluit het gebruik van bijvoorbeeld vragenlijsten of interviews als die alleen de onderzoekers dienen. We zijn op zoek gegaan naar werkvormen die tegelijkertijd zinvolle interventies zijn in het teamontwikkelproces en data kunnen opleveren voor het onderzoek. Wederkerigheid was hierin dus ook van belang.
We vinden het heel interessant om uit te zoeken welke toepassingen dit ‘onderzoeken in 3 lagen’ model nog meer heeft.
