Onderzoeker: Tom van Oeffelt
Lector: Manon Ruijters
Ontwikkeling van responsief leiderschap in AOC
Over het onderzoek
Ronald heeft geleerd dat hij zijn teamleden meer helpt als hij een stap naar achteren doet, als hij meer op de achtergrond blijft. Zonder dat hij gezegd heeft dat hij onzeker was over zijn manieren van doen, is Ronald aan het uitproberen geslagen, hij heeft zijn opvattingen op de proef gesteld, zijn handelen bijgesteld en zo een nieuw perspectief op het ondersteunen van zijn mensen ontwikkeld.
Ronald is een van de 21 teamleiders van de AOC’s Groenhorst, Lentiz en Nordwin die in twee groepen een traject zijn gestart over hoe ze hun leiderschap anders kunnen vormgeven. Hun focus op coördinatie, operationele zaken en incidenten paste niet meer bij wat er gevraagd werd in hun organisaties. Nodig was leiderschap dat past in een lerende organisatie, bij een organisatie die actief in de regio staat en daar partner is. Ronald laat daarbij een typische verandering zien: verantwoordelijkheid leggen waar die hoort, inspelen op het eigenaarschap van de teamleden en minder brandjes blussen. Een andere veel voorkomende verandering is het besef dat je midden in een organisatie staat, dat je je handelen op alle lagen kunt richten. Achttien van de 21 teamleiders verhalen in retrospectieve interviews over dit soort veranderingen, vertellen dat ze anders besluiten nemen, dat ze naar de stem van de minderheid luisteren. Voor drie van hen was deze verandering al begonnen, maar gaf het traject een versnelling. Voor de overige vier bracht het traject niet zozeer verandering als wel bevestiging of nieuwe informatie.
Een van de teamleiders stelt met nadruk dat responsief leiderschap een grondhouding is. Het is niet zomaar een skill of een leiderschapsstijl die je afwisselt met andere. Responsiviteit gaat, zo blijkt uit analyse van mindmaps van de teamleiders, om open en nieuwsgierig zijn, ongebaande paden op durven, je eigen koers kennen en gaat om verbinden. Een responsief leider verbindt – buiten met binnen, binnen met binnen -, legt de verantwoordelijkheid in het team en durft te sturen. Coachen, luisteren en vertrouwen geven is hierin passend gedrag.
Deze resultaten laten niet alleen de impact van dit onderzoeksproject in de praktijk van de teamleiders zien, maar ook dat het ontworpen traject heel waardevol was en dat de theorie goed geholpen heeft om een passend ontwerp te maken bij de vraag. Die vraag was namelijk: hoe kunnen we teamleiders ondersteunen in het anders leren kijken naar hun beroep. En anders leren kijken vraagt niet, zoals vaak in management development trajecten gedaan wordt, om meer of nieuwe informatie over leiderschap. Het vraagt om het bijstellen van je referentiekader, om het open te breken, oude opvattingen los te laten en nieuwe toe te staan. Het vraagt om transformatief leren. Dit voltrekt zich in tien fasen volgens Mezirow (2009) en start bij een desoriënterend dilemma. Deze tien fasen waren de basis voor het ontwerp van het traject dat vijf maanden duurde. In samenspraak met de directeuren kwamen Manon Ruijters, Tom van Oeffelt (beide Aeres Hogeschool Wageningen) en Freerk Wortelboer (NSO-CNA) tot het volgende ontwerp: drie 24-uur sessies aan het begin met daarin aandacht voor desoriëntatie, kritische reflectie en maken van plannen, dan 3 maanden actieleren en tot slot een afrondende 24-uurs om de nieuwe perspectieven te verankeren. Begeleiders hielden logboeken bij en zijn na afloop van elke bijeenkomst geïnterviewd, teamleiders zijn bevraagd op wat in het traject van invloed was op hun verandering. Uit analyse bleek dat het volgen van de tien stappen een heel waardevolle ontwerpregel is geweest. Hier zit dan ook een belangrijke aanbeveling voor directeuren, hrd-ers en facilitatoren: als het bij vragen echt gaat om anders in plaats van om meer, denk dan aan transformatief leren als houvast voor ondersteuning.